OKR: как и зачем ставить команде невыполнимые задачи

Исследования показывают, что сверхсложные задачи мотивируют команду работать как можно усерднее. Причём сильнее всего активизируются наиболее амбициозные сотрудники. Для них это возможность раскрыть свой потенциал, реализовать себя как крутых профессионалов. Именно это лежит в основе системы постановки целей — OKR (Objectives and Key Results). Рассказываем, как это работает и как внедрить в своей компании.

text

Что это и откуда

OKR изобрели в 70-х в Intel. Тогда компания только начинала производство микропроцессоров и искала пути, чтобы сместить приоритеты команды на новое направление. Эту задачу решил венчурный инвестор Джон Дорр, который разработал систему OKR. Вот как это примерно выглядит.

Шаг 1. Ставите цель на определённый срок. Например: «До конца года увеличить удовлетворённость пользователей мобильного приложения».

Шаг 2. Раскладываете её на ключевые результаты — это метрики, которые свидетельствуют о достижении цели. Фокус в том, что они должны быть завышены настолько, чтобы цель стала недостижимой.

Пример OKR для разработчиков мобильного приложения.

Шаг 3. Слишком сложно, но вы всё равно стараетесь получить все намеченные ключевые результаты.

Шаг 4. Проводите оценку, насколько близко удалось подобраться к цели.

Intel удалось с помощью OKR направить энергию своей команды в нужное русло и успешно запустить производство микропроцессоров. Их опыт стали перенимать другие компании. В 2000 году Дорр предложил свою систему руководству Google. Те согласились, и это стало самым известным кейсом внедрения OKR. После этого система стала очень популярной и вышла далеко за пределы Кремниевой долины.

Сейчас по OKR работают в основном крупные компании. Например, The Guardian, Walmart, LinkedIn, Airbnb, Twitter. Ну и в Google до сих пор гордятся тем, что работают по этой системе.

Как правильно сформировать

Цель должна быть такой, чтобы её полное достижение стало прорывом для бизнеса. Поэтому нельзя формулировать её в духе «продолжать работать» или «сохранять позиции». Если вы хотите и дальше работать, как работали, то зачем вам тогда вообще какой-то там OKR?

Цели должны быть сверхсложными, но в принципе реальными. Так что не надо нацеливать своё ООО «РемБытХим-Плюс» на колонизацию Юпитера к концу квартала. 

Также следует избегать расплывчатых формулировок. Они должны чётко рисовать направление работы. Не «стать лучше», а «войти в тройку самых скачиваемых мобильных приложений в App Store».

Нужно правильно подобрать ключевые результаты. Частая ошибка: они не соответствуют цели или их недостаточно. В этом случае результаты вы получите, но цель очевидно не достигните. В частности, не стоит указывать какое-то действие, типа «помочь» или «поработать над». Это не результат, а способ его получения. 

Когда подводят итоги, оценивают OKR по каждому ключевому результату. В Google, например, ставят баллы от 0,0 (вообще не продвинулись) до 1,0 (всё получилось). Допустим, вам нужно было разослать 100 писем с коммерческим предложением потенциальным клиентам, но вы разослали только 50 — ваша оценка 0,5. Поэтому правильный ключевой результат — это понятная метрика, которую легко представить в виде числа.

Невозможно объективно оценить, насколько функциональнее стало приложение. А вот количество запущенных функций посчитать легко.

По среднему баллу за каждый ключевой результат оценивают достижение всей цели. Считается, что оценку 1,0 получить невозможно. Если кому-то это всё же удалось, скорее всего, цель была слишком лёгкой. Отличной итоговой оценкой считается 0,6 или 0,7. 

Чтобы было удобнее всё это дело оформлять и вычислять, можно воспользоваться шаблоном от Google.

Такая система оценки даёт вариативность. Команда получает пространство для манёвра, возможность достичь цели разными способами. Если случается затык по какому-то показателю, участники могут перенаправить усилия и повысить общий балл за счёт другого ключевого результата.

Как всё организовать

Обычно формируют несколько OKR на разных уровнях: для всей компании, для каждого подразделения и для отдельных сотрудников. Причём всё это должно гармонировать. Есть несколько подходов, как этого добиться:

  • Top-down. Сначала формируется общая цель для всех. Подразделения и отдельные сотрудники под неё подстраиваются, чтобы их успех так или иначе приближал выполнение общего OKR. Такой подход полезен, когда нужно сместить приоритеты всей команды в определённую сторону.
  • Side-by-side. Подразделения могут ставить общие цели. Например, отделы маркетинга и продаж могут вместе работать над повышением LTV (прибыль от одного клиента за всё время взаимодействия с ним). В этом случае маркетинг будет стараться привлекать более качественных лидов, а продажи — лучше их обрабатывать.
  • Bottom-up. Генерация целей «снизу» особенно полезна, когда компания находится на перепутье и выбирает направление дальнейшего развития. Тогда перспективные OKR команд или отдельных сотрудников масштабируются на всю компанию. Так, например, родился Gmail. Изначально это был личный проект одного из сотрудников Google.

Эти подходы ни в коем случае друг друга не исключают. Часть целей можно поставить по top-down, другую — по side-by-side, третью — по bottom-up.

На каждом уровне должно быть от трёх до пяти OKR. Если меньше, будет слишком легко. Если больше, усилия будут распыляться.

Цели по OKR ставят краткосрочные и долгосрочные: на год и по кварталам. Они тоже должны быть связанными. Успех годовых OKR должен складываться из результатов по квартальным. Долгосрочные по ходу можно корректировать, как это делают при Agile-подходе.

Все OKR нужно оформить. Можно всё описать сухим деловым языком, матом или на «падонкаффском» — как угодно делайте. Главное, чтобы это всё соответствовало вашей корпоративной культуре, потому что вся информация по OKR будет открытой для любого сотрудника.

Публичность — один из основных двигателей прогресса в OKR. Она подпинывает даже самых малоамбициозных тюфяков. Одно дело, если ты просто отсиживаешь свой срок офисе и тебе до глубины души плевать на судьбу компании. Другое дело, когда это видят все окружающие: «У Ваньки-то Ерохина 0,7 по OKR, а у Сычёва всего 0,2 — фу, лох».

По этим же соображениям периодически подводите итоги и хвалите наиболее отличившихся: аплодисменты, благодарности и грамоты, гендир пусть каждому пожмёт руку и скажет «малаца». В общем, дайте люди минуту славы.

Подводные камни

Если вы хотите внедрить в своей компании OKR, нужно учесть несколько опасных моментов, которые могут всё испортить.

Цели по OKR не должны заменять обычный план работы. То, что у вас стоит в плане, вы должны расшибиться в лепёшку, но выполнить. Профакапили — остались без премии. OKR — это другое. Это не текучка, а новые горизонты.

Осторожнее с денежной мотивацией за выполнение OKR. Это даёт лишний мотив занижать планку, чтобы получать высокие баллы. Всё вот это про новые горизонты и самореализацию, конечно, хорошо звучит, но ведь кому-то ещё ипотеку надо выплачивать, да и на Бали слетать давно хотелось.

По этой же причине нельзя по OKR оценивать квалификацию сотрудников, соответствие занимаемой должности и уж тем более нельзя наказывать за низкие баллы.

Какие-то сотрудники могут скрывать свои возможности. Просто чтобы меньше заморачиваться. С виду кажется, что они ставят себе безумно амбициозную цель, но в действительности с лёгкостью делают её на 0,5-0,6 баллов. Старайтесь выявлять таких хитрецов и вручную завышать им планку.

Что делать, если кто-то всё же получил 1,0? Как мы уже сказали, это в принципе возможно, поэтому не спешите с выводами. Может быть, дело не в том, что цель была слишком простой. Может быть, это на самом деле трудовой подвиг. 

Разберитесь, что участники команды делали для такого результата. Если они работали в обычном режиме, то, скорее всего, и правда схалтурили, когда ставили себе OKR. Если же радикально реорганизовались и автоматизировали свои процессы, то, вполне возможно, команда действительно превзошла себя. Если вы не заметите этого и не оцените, в следующий раз в подобной ситуации они перестанут прилагать усилия как только достигнут отметки 0,7.

OKR для различных подразделений могут пересекаться. Важно заметить эти моменты и убедиться, что команды тоже это заметили, правильно понимают цели друг друга и действуют сообща.

Как утверждают в Google, первое время будут случаться факапы: слишком лёгкие цели, плохо подобранные к ним ключевые результаты, недопонимания между командами. Это нормально, это надо перетерпеть. Может быть, адаптировать систему под особенности вашей компании. Думайте о преимуществах. OKR снизит долю микроменеджмента, поможет выявить наиболее перспективных специалистов и нагенерировать много классных идей.

Если появилось желание организовать это волшебство в своей компании, рекомендуем прочитать книгу создателя OKR Джона Дорра «Измеряйте самое важное».

О чем вам интересно почитать?
Напишите нам, чтобы предложить тему для следующей статьи.
Отправить